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    【公司治理】民企留住和吸引优秀人才的游戏规则 的源头在民企的创始人

    作者:朱未萍教授、律师

     

    民企在弱小的时候,因为成本、规模等各种原因,确实难以吸引高素质的外部人士加入到公司或者留住优秀的人才。但是,公司发展到一定规模,有能力付更高薪水吸引或留住更优秀的人才时,民企的创始人必须有这样的眼光和坚定的信心去做这件事情,因为这是企业发展的根基。


    民企的创始人必须学会成为一个管理团队的领导,而不是成为一个有“许多随从”围绕的“明星”。没有建立管理团队的后果有两种:

     

    1)创始人没有组建管理团队,但所幸你能专注一两个自己感兴趣又发挥你才能的关键领域上(但并非企业全部关键领域),两年后,企业会陷入困境。企业可能会有救,但创始人将不可避免地被任何可以挽救公司的人所替代!

     

    2)创始人有责任感,事必躬亲,连他最擅长的一两个领域都没有时间做好,三年以后,企业必死无疑!

     

    创始人若是“明星”,当下被前呼后拥的感觉是膨胀且美妙的,但于企业,结果是万劫不复的!

     

    优秀的管理团队哪里来?一是自己培养,二是引进。

     

    就自己培养而言,很多民企创始人自己愿意去学习的比例越来越高。但是,民企愿意持续不断地出资让现有团队人员去学习或请培训师来公司培训的比例不高,企业会有点舍不得培训的费用和员工本该拿来工作的时间,更怕培训了的员工离开公司。民企会认为这是一种损失。但,这真是一种损失吗?

     

    有这么些理由会帮助你判断你是否要培养你的员工:

     

    1)你不学,你的员工也不学,那么大家一起死,只不过你的企业死了,你的员工变成了别人的员工。

     

    2) 你一个人跑的很快,后面的团队跟不上,那也没有办法高效推动公司前行。结果就是:要么你停下来等他们,回到前一种死亡状态;要么让他们受训后跟上你的脚步;要么被你摔下公司的战车。你要哪种?

     

    3) 你公司要发展,于是你一咬牙一跺脚引进外部优秀人才,结果是你原有的团队还是跟不上,要么就是被引进的人被逼走了,这就回到原来糟糕的境地;要么就是原来的团队被挤出公司,有更匹配的人来到公司,而大换血于公司而言意味着更大的成本!

     

    企业死亡是血本无归的成本,员工培训是培训的成本,员工大换血是换血的成本,你想花哪个成本?所以,有句话要记住:“驯马很贵,不驯更贵!”

     

    当然就培养员工的,《劳动合同法》第22条是有规定的:“用人单位为劳动者提供专项培训的,对其进行专业技术培训的,可以与该劳动者订立协议,约定服务期。 劳动者违反前述协议约定的,应当按照约定向用人单位支付违约金。”民企可以用这样的游戏规则来约束接受培训的员工。培养员工带来的好处是:每一个员工是一个开放的窗口,他学习带来的是改进工作的机会,而且通过他也有机会可以引来更好的信息和人才。当然,也许他会离开,但是即便他会离开,能改变你的培训员工的选择吗?你别无选择的!

     

    就引入人才而言,民企的创始人一定要明白,你是要引进哪个层级上的人才?股东、董事、监事、高管、中层、基层员工?就大部分中层和基层员工而言,劳动合同加上员工手册便是游戏规则。但是股东、董事、监事、高管、部分重要的中层,除了劳动合同、员工手册外,还有另外的游戏规则,比如股东协议、公司章程、股权激励协议或其他的激励规则等。你们企业有这些游戏规则吗?若是没有,你就没有很好地解决他们的痛苦,就不能引进很好的人才,即便引进了,那些人才也不可能安心工作,到最后也是走人了之。你当然可以再找另外的人才来,但若你仍然没有制定好游戏规则的话,结果是同样的。一而再,再而三后,你会抱怨外面的人怎么了?但其实是你的错,而且你在同一个地方犯同样的错!实属不应该!若是你还没有意识到是自己的错,那么就比较悲催了。

     

    所有上面这些人才中,最重要的是董事会的董事。你们的公司有董事会吗?你们的董事会真正起到作用吗?若是没有起到作用,那么是民企创始人的责任了。因为,只有民企的实际控制人决定了这家民企是怎样的民企,你给这家企业烙上了最明显的文化特征!

     

    董事的引进也是有游戏规则的。企业的复杂性要求多元化的董事,他们的背景应当是互补的。如何建立高效运转的董事会?具体而言是:建立公司章程,列出董事会需求矩阵,董事会结构概要和董事会职位简介是战略性招募董事会的四大基本步骤,也是确保董事会成功的关键。你们公司是这么做的吗?不是这么做的话,你们的董事会不是真正的董事会。伟大的董事会意味着伟大的公司!¹

     

    民企,你们离伟大的公司有多远呢?那就看看民企的创始人有多优秀!你们是不是能制定游戏规则,维持一种有助于吸引、保持和激励在各个层次上由最高素质员工组成的多样性群体积极的、道德的工作氛围²。

     

    1. 苏珊·F·舒尔茨著 李犁等译. 董事会白皮书【M】. 中国人民大学出版社 2003. P.5

    2. 全美公司董事联合会蓝带委员会的《示范性CEO职位说明》中,CEO的12项具体承担的职责中的第2项。

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